عنوان مقاله: مزیت رقابتی پایدار
مولف/مترجم: ترجمه و تلخیص: حمید رضا رضایی - مهدی صانعی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2002
تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده:
مجسم کنیـــــــد 30 سال پیش از شما می پرسیدند، 5 شرکتی را نام ببرید که طی 20 سال آینده بیشترین سود را برای سهامداران خود فراهم خواهندآورد. شما چگونه این وظیفه را انجام می دادید؟ قطعاً شرکتهای برگزیده می بایست از مزیتهای رقابتی پایدار، که آنها را از رقبای خود متمایز می سازند، برخوردار باشند. از این رو برای انتخاب درست صنایع باید از دانش معمول و متعارف برخوردار بود. با همه اینها، تمام صنایع فرصتی برابر برای سودآوری پایدار از خود نشان نمی دهند و سودآوری ذاتی یک صنعت یکی از عناصر اصلی تعیین کننده میزان سودآوری یک شرکت مشغول در آن صنعت است. براساس مشاهدات «مایکل پورتر« 5 نیروی رقابتی هستند که میزان توانایی شرکتهای مشغول در یک صنعت را برای کسب منافع و سودهای بالاتر از حــــــد معمول مشخص می سازند. آنها عبارتند از:
- ورود رقبای جدید؛
- تهدید ناشی از کالای جانشین؛
- قدرت چانه زنی خریداران؛
- قدرت چانه زنی عرضه کنندگان؛
- شدت رقابت میان رقبای موجود.

اهمیت نیروی کار
با کاهش میزان اهمیت سایر عوامل کسب موفقیت رقابتی آنچه به عنوان عاملی حیاتی و متمایز پابرجا می ماند سازمان کارکنان آن و چگونگی کارکردن آنهاست. به عنوان مثال، شرکت هواپیماسازی ساوت وست (SOUTHWEST) که سهام آن بین سالهای 1972 و 1992 دارای بیشترین بازده بود را درنظر بگیرید. مسلماً این شرکت هواپیمایی این موفقیت را از صرفه جوییهای ناشی از مقیاس به دست نیاورده است. در سال 1992 این شرکت درآمدی معادل 31،1 میلیارد دلار داشته و 2/6 درصد از بازار مسافر آمریکا را در تصاحب خود داشت. در مقابل شرکت هواپیمایی PEOPLE EXPRESS بعداز گذشت فقط 3 سال از آغاز فعالیت خود درآمدی معادل یک میلیارد دلار کسب کرد و ظرف کمتر از 20 سال خود را به شرکت «ساوت وست« رساند. در خلال 3 سال اول فعالیت شرکت PEOPLE EXPRESS هیچ هواپیمایی از شرکت ساوت وست به پرواز درنیامد لذا این شرکت مبارزه ای را علیه رقبای خود که سعی داشتند از پرواز هواپیماهای این شرکت جلوگیری کنند آغاز کرد. با اتخاذ این تصمیمات و تصمیماتی دیگر از سوی رقبا، علیه شرکت هواپیمای ساوت وست این شرکت موفق شد تا با اتخاذ استراتژی های موثر بر این مشکلات و گرفتاریها غلبه کند. این شرکت اکنون عضو هیچ یک از سیستم های بزرگ محافظت رایانه ای نیست و از هیچ گونه فناوری فرایندی منحصر به فرد سود نمی برد. بخش اعظم مزیتی که این شرکت در هزینه ها به دست آورده برگرفته از نیروی کار بهره وری است. براساس آمارهای سال 1991 در مقایسه با صنعت هواپیمایی ایالات متحده، شرکت ساوت وست در ازای هرهواپیما از تعداد کارکنان کمتر (79 در مقابل 131) و تعداد مسافران بیشتر در ازای هر کارمند (2318 در مقابل 848) است.

این شرکت 80 درصد از پروازهای خود را در ظرف مدت 15 دقیقه یا کمتر تخلیه بار کرده در حالی که ســایر خطوط هواپیمایی تخلیه بار به طور متوسط 45 دقیقه زمان می برد. این امر مزیت بهره وری گسترده ای را در رابطه با نحوه استفاده از تجهیزات به این شرکت می بخشد.

درک این نکته حائزاهمیت است که چگونه می توان موفقیت به دست آمده را تداوم بخشید و اجازه نداد که به آسانی به وسیله رقبا محدود گردد. برای این امر دو دلیل عمده و اساسی وجود دارد:
موفقیتی که برگرفته از مدیریت موثر افراد است غالباً همانند منبع و منشا آن آشکار نیست. ما قادر به رؤیت یک سیستم اطلاعات رایانه و یا نیمه رنسانس هستیم اما فرهنگ و اقداماتی که شرکت ساوت وست را قادر به کسب موفقیت کرد چندان واضح و آشکار نیستند.
حتی اگر این اقدامات تشریح شده و توضیح هم داده شوند فهم آنها آسان نخواهدبود. فرهنگ نحوه مدیریت افراد و آثار این نحوه مدیریت بر نحوه رفتار و مهارتهای آنها غالباً به عنوان «بعد نرم« (SOFT SIDE) کسب وکــار مدنظر قرارگرفته و غالباً از آن چشم پوشی می شود. حتی اگر از این موارد چشم پوشی نشود، اغلب درک پویائیهای یک شرکت خاص و چگونگی کارکرد آن بسیار مشکل است، زیرا روشی که افراد، هدایت و مدیریت می شوند، غالباً در درون یک سیستم با یکدیگر هماهنگ و متناسب می گردند. تکثیر یک شیء آسان است، اما کپی چندین شیء بسیار مشکل خواهدبود. علت آن است که تغییر نیازمند جامعیت بیشتر بوده و توانایی درک سیستم اقدامات مدیریت، به سبب گستردگی آن مشکل بوده و به تأخیر می افتد.

کسب مزیت رقابتی
برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد کمی دالّ بر این امر وجود دارد که اقدامات موثر و کارآمد مدیریت: 1 - لحظه ای و دمدمی بوده؛
2 - درک و فهم دلایل موثر و کارآمد بودن آنها مشکل بود؛
3 - ضرورتاً وابسته به یک استراتژی رقابتی خاص سازمان است.
چنین به نظر می رسد که مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند که مبین ویژگیهای آن دسته از شرکتهایی هستند که در کسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:
1 - امنیت استخدامی:
امنیت استخدام مبین تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نیروی کار خود است. با این حال، کارفرمایی که از طریق گفتار و کردار خود چنین نشان می دهد که کارکنان وی، غیرضروری هستند، قادر نخواهدبود، وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گستـــــــرش میزان تلاشهای خود و برای نفع رسانی به سازمان، دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی، به افزایش میزان تمایل کارکنان به شرکت منجر خواهدبود.
زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند که شغل خود و یا حتی همکاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشارکت در فرایند کار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور ومشارکت هرچه بیشتر افراد درجلسات آموزشی منجر می گردد، زیرا هم کارمند و هم کارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایــه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.
2 - انتخاب در استخدام: امنیت استخدامی و تکیه بر نیروی کار به منظور حصول موفقیت در رقابت، بدین معنی است که فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار کند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام وبه کارگیری افراد شایسته بود. درواقع این شرکت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرایند استخدام متصدیان پرواز قرار داد، زیرا عقیده شرکت بر این بود آنهایی که در تماس مستقیم با کارکنان شرکت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد که از یک فرد، کارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به کارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یک فرایند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهدکرد که وی به سازمانی نخبه وارد شده است.
3 - دستمزدهای بالا:
اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید که آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد. نکته مهمتر اینکه دستمزدهای بالا مبین این پیام است که سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاً اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. کارکنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت کرده و با جدیت بیشتری برای سازمان کار خواهندکرد. اغلب شرکتها معتقدند که کاهش هزینه های نیروی کار امری اساسی در کسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا که در بسیاری از سازمانها هزینه های نیروی کار تنها بخش کوچکی از هزینه های کلی سازمان را تشکیل می دهد.

4 - پرداختهای تشویقی: همیشه این تمایل وجود داشته باشد که از پول برای حل هزاران مشکل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را درنظر بگیریم که در آن تمامی منافع حاصل از تلاشهای اضافی افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان کاسته خواهدشد.
5 - مالکیت کارمندان: اعطای مالکیت به کارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً این امر می تواند منافع کارکنان و سهامداران را با یکدیگر سازگار و متوازن سازد و کارکنان را تبدیل به سهامداران کند، ثانیاً اعطای مالکیت به کارکنان سبب می شود که سهام در دست افرادی قرار گیرد که از تمایل بیشتری نسبت به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت نسبت به سازمان، استراتژی آن و سیاستهای سرمایه گذاری آن برخوردارند.

6 - تسهیم اطلاعات: اگر قرار است که افراد منبع مزیت رقابتی باشند واضح است که آنها باید به اطلاعات لازم برای انجام آنچه که برای موفقیت لازم است دسترسی داشته باشند. یکی از دلایلی که غالباً برای عدم افشای اطلاعات برای تعداد زیادی از کارمندان ذکر می شود این است که این اطلاعات ممکن است به بیرون رخنه کرده و به دست رقبا بیفتد.
7 - مشارکت و تفویض اختیار _(توانمندسازی کارکنان): تسهیم اطلاعات یکی از پیش شرطهای لازم برای ویژگی مهم دیگری است که در بسیاری از سیستم های کاری موفق یافت می شود. شواهد موجود حاکی از آن است که مشارکت به افزایش سطح رضایت و بهره وری افراد منجر می شود استقلال «یکی از ابعاد مهم شغل بوده و کانون توجه بسیاری از تلاشهای صورت گرفته برای طراحی مجدد شغل به عنوان بخشی از جنبش کیفیت زندگی کاری در دهه های 1960 و 1970 است. ایجاد تغییراساسی شامل حرکت از یک سیستم دارای کنترل سلسله مراتبی به سوی سیستمی است که در آن سطوح پایین تر از اطلاعات بیشتر و بهتری برای انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف برای تقویت عملکرد داده شده است.

8 - تیم های خودگردان: آن دسته از سازمانهایی که از قدرت تیم های استفاده موثر کرده اند به نتایج عالی دست یافته اند، چرا که در تیم هر فرد از سوی همکار خود نظارت شده و انتظارات دوجانبه هریک از افراد تیم از یکدیگر سبب همــــــاهنگی کارها و نظارت بر کار می گردد.
9 - آموزش و توسعه مهارتها: یکی از عناصر اساسی ولاینفک بسیاری از سیستم های کاری جدید تعهد و پایبندی بیشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. باید به این نکته توجه داشت که این آموزش درصورتی بازده و نتایج مثبت به بار خواهدآورد که افراد آموزش دیده اجازه وفرصت استفاده از مهارتهای آموخته شده را پیدا کنند. یکی از اشتباهات سازمانها این است که ســــاختار کار را به گونه ای تغییر نمی دهند که امکان انجام امور مختلفی را برای افراد سازمان فراهم آورد. درچنین شرایطی مسلماً آموزش کمترین نتیجه را به بار خواهدآورد.

10 - گذراندن دوره های آموزشی مختلف: داشتن افرادی در سازمان که قادر به انجام امور مختلف باشند می تواند برای سازمان منافعی را فراهم سازد. یکی از این منافع آشکار این امر آن است که انجام کارهای مختلف می تواند به هر چه جذاب شدن کار منجر گردد (تنوع، یکی از ابعاد اساسی شغل است که بر چگونگی واکنش افراد در برابر کارشان تاثیر می گذارد). وجود تنوع در مشاغل امکان ایجاد تغییر در سرعت، فعالیت و حتی در افرادی که فرد با آنها تماس برقرار می سازد را فراهم می کند. به گونه ای که هر کدام از این موارد می توانند به هرچه چالشی تر شدن زندگی کاری منجر گردد. یکی دیگــر از مزایای این افراد، ساده سازی و شفاف سازی فرایند انجام کار تاجایی است که امکان پذیر است. برخورداری از چندین مهارت مختلف، همچنین سبب تضمین امنیت استخدامی و شغلی فرد می شود به گونه ای که نگهداری و حفظ افراد دارای چندین مهارت برای سازمان ساده تر است.

11 - مساوات طلبی: یکی از مهمترین موانع موجود برسر راه تمرکززدایی تصمیمات، استفاده از تیم های خودگردان و تقویت تعهدو مشارکت کارمند، نمادهایی هستند که افراد را از یکدیگر جدا می سازند. لذا این نکته جالب توجه خواهدبود که بسیاری از شرکتهایی که به نیل به مزیت رقـــابتی ازطریق افراد، شناخته می شونـــــد دارای اشکال مختلفی از مساوات طلبی نمادین (راههایی که از آن طریق به افراد درون و برون سازمان اعلام می گردد که عدالت نسبی موجود بوده و وضع به گونه ای نیست که عده ای فکر کنند و عده ای دیگر به انجام امور بپردازند) باشند. این نمادها شامل شیوه لباس پوشیدن و در بعضی از سازمانها مکان فیزیکی است. 12 - فاصله کم میان پرداختها: اگر موضوعهای مربوط به فاصله کم دستمزدها خصوصاً میزان پرداختی به مدیران ارشد اجرایی نسبت به سایرین، مطرح می گردد، اما فشردگی دستمزد دارای بعدی افقی نیز هست. یادآوری این نکته مهم است که فاصله کم دستمزدها سوای از پرداختهای تشویقی است. پرداختهای تشویقی به معنای اعطای پاداش به افراد به خاطر عملکردشان است. زمانی که وظایف تاحدی به هم وابسته بوده مشارکت می تواند مفید و سازنده باشد لذا فاصله کم پرداخت با کاهش میزان رقابت میان فردی و تقویت مشــارکت می تواند به منافع کارآمدی منجر گردد.

13 - ترفیع از داخل: ترفیع از داخل، سبب تقویت آموزش و توسعه فعالیتها می شود. زیرا وجود فرصتهای ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن کارکنان نسبت به کارفرمایان و همچنین به متعهد شدن کارفرمایان نسبت به کارکنان منجر می شود. این امر موجب تسهیل تمرکززدایــــی، مشارکت و تفویض اختیار می گردد. همچنین افراد به موقعیت مدیران درجایگاه بالاتر از خود اعتقاد می یابند و سبب ایجاد انگیزه برای انجام بهتر کارها می گردد و احساس وجود عـــدالت و برابری در افراد را به وجود می آورد. یکی دیگر ازمزایا، آن است که افرادی کــــــه در پستهای مدیریتی قرار می گیرند واقعاً چیزی درباره کسب و کار سازمان، فناوری آن و اقداماتی که آنها مدیریت می کنند، می دانند.

14 - اتخاذ دیدگاهی بلندمدت: بدترین اخبار درباره کسب مزایای رقابتی از طریق نیروی کار این است که انجام این کار بسیار زمان بر است و بهترین خبر آن است که مزیت رقابتی کسب شده پایدارتر بوده و تقلید و نسخه برداری از آن بسیار مشکل است. با این حال، زمان لازم برای انجام این کارها و آغاز جستجوی نتایج دستاوردها، نیازمند به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت است. در کوتاه مدت، اخراج افراد در مقایسه با تلاش برای حفظ امنیت استخدامی احتمالاً بهترین و سودمندترین راه است. قطع آموزش نیز روشی سریع برای حفظ منافع کوتاه مدت است.

15 - سنجش اقدامات کارهـــا: سنجش و اندازه گیری، عنصری مهم در تمام فرایندهای مدیریتی است و این نکته درمورد فرایند مدیریت نیروی کار سازمان نیز صادق است. اندازه گیری دارای کارکردهای مختلفی است: الف) بازخورهای لازم درباره نحوه کارکرد سازمان را فراهم می سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سیاست ارتقا از داخل حمایت می کنند اما بـــــه علت عدم وجود سیستم جمع آوری و گزارش دهی اطلاعات امکان نمی یابد ب) انـــــدازه گیری این اطمینان را به وجود می آورد، آنچه که سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.

16 - فلسفه فراگیر: داشتن فلسفه یا دیدگاهی فراگیر از مدیریت بسیار مهم است. این امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردی با یک کل منسجم شده و افراد را قادر می سازد تا کوشش بیشتری از خود درمورد کارهایی که انجام سریع آنها با مشکل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنین وجود یک چنین فلسفه ای تشریح فعال و پویا بودن سازمان، توجیه آن و جلب حمایت از جانب ذینفعان داخلی و خارجی را تسهیل می کند. به طور ساده، اگر شما ندانید به کجا می خواهید بروید به جایی نخواهیدرسید.

اقداماتی که بدون وجود درکی عمیق از دلیل انجام آنها ودلیل اهمیت آنها برای سازمان اتخاذ می شوند، مزیتی را برای سازمان فراهم نیاورده، بقای درونی و بیرونی سازمان را با مشکل مواجه کرده و نتایج درخشانی را به بار نخواهدآورد.

نتیجه گیری
1 - نمی توان شرکتی را یافت که از تمام این ویژگیها برخوردار بوده و تمامی این موارد را به طور متعادل و متناسب به اجرا درآورده باشد. بعضی از شرکتهای موفق، فقط درصد بالاتری از این اقدامات را انجام داده اند.
2 - درک این نکته مهم است که ممکن است شرکتی تمامی این موارد و اقدامات را انجام داده باشد اما باز هم سودآور و موفق نباشد و یا شرکتی که هیچ یک از این اقدامات را انجام ندهد اما موفق و سودآور باشد. چرا؟ این عوامل با میزان توانایی یک شرکت در کسب موفقیت رقابتی ازطریق نیروی کار خویش مرتبط هستند. اما این امر تنها عامل موفقیت نیست.
3 - این اقدامات همانگونه که ممکن است دارای منافع باشند ممکن است کاستیهایی را نیز به بار آورند پس به سادگی نمی توان آنها را به کار گرفت.